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A
distorção no custo dos produtos ocorre em quase todas as organizações que
vendem uma multiplicidade de produtos e serviços.
Para compreender porquê,
vamos considerar a existência de duas hipotéticas fábricas, que produzem um
único produto: lápis.
As duas fábricas são do mesmo tamanho e dispõem do
mesmo equipamento. Cada ano, a Fábrica I produz 1 milhão de lápis azuis
enquanto que a Fábrica II só produz 100.000. De forma a explorar toda a sua
capacidade, a Fábrica II também produz 60.000 lápis pretos, 12.000 vermelhos e
10.000 verdes. Num ano típico a Fábrica II produz cerca de 1000 variações de
produto com volumes entre 500 e 100.000 unidades. Desta forma a sua produção
anual é igual à da Fábrica I, utilizando o mesmo número de horas de trabalho
a custo standard, horas máquina e matérias primas.
No
entanto, apesar das semelhanças em termos de produto e produção total, um
visitante de ambas as fábricas notará diferenças significativas entre elas. A
Fábrica II terá muito mais pessoal de suporte - mais pessoas para o
planeamento de produção, para a realização do "setup" das
máquinas, para a realização de inspecções ao produto, para preparar e
expedir as encomendas, para movimentar os stocks, para
recuperar produtos defeituosos, para negociar com vendedores,..., e um muito
mais sofisticado sistema de informação. Esta fábrica opera também como muitos
mais tempos de paragem, de horas extraordinárias e de recuperação de
elementos defeituosos. Todos estes recursos e ineficiências adicionais geram
distorções significativas no apuramento dos custos.
Muitas
empresas distribuem os custos de suporte em dois passos. Primeiro, agrupam os
custos em categorias correspondentes a centros de responsabilidade (centros de
custos, como o Controlo de Produção, o Controlo de Qualidade, ...) e afectam
estes custos aos respectivos departamentos. Normalmente, este passo é
correctamente executado. Mas o segundo passo - afectar os custos a partir dos
departamentos aos produtos - é realizado de uma forma simplista. Muitas
empresas ainda utilizam o número de horas de trabalho de imputação directa
como a base preferencial de afectação. Outras, reconhecendo o declínio na
importância do número de horas de trabalho directo como base de afectação
utilizam outras duas medidas. Despesas directamente relacionadas com materiais
(custos de compra, recepção, inspecção, e stockagem) são afectos aos
produtos como uma percentagem dos custos destes mesmos materiais. Em ambientes
muito automatizados, são utilizadas para distribuir custos de produção, horas
máquina ou de processamento.
Quer
a Fabrica II utilize uma ou todas estas abordagens, o seu sistema de custeio
invariavelmente - e erradamente - apresentará custos para o produto lápis
azuis excedendo largamente os apresentados pela Fábrica I. Não é necessário
conhecer muito acerca do sistema de custeio ou do processo de produção da
Fábrica II para verificar que os lápis azuis, que representam cerca de 10% da
produção, terão afectos cerca de 10% dos custos de produção. Da mesma
forma, os lápis verdes que representam 1% da produção terão afectos cerca de
1% dos custos de produção. De facto, se o custo standard por unidade de horas
de trabalho directo, horas máquina e quantidade de matérias primas for o mesmo
para lápis azuis e verdes, sendo estes muito menos encomendados, produzidos,
embalados, e expedidos então deverão consumir muito mais "overhead"
por unidade.
Pensemos
então nas consequências estratégicas deste facto. Ao longo do tempo, o preço
de mercado dos lápis azuis, como é o caso das produções em elevados volumes,
será determinado pelos produtores focados e especializados, como é o caso da
Fábrica I. A gestão da Fábrica II irá verificar que as suas margens na venda
dos lápis azuis serão inferiores às conseguidas com os outros lápis. O
preço dos lápis azuis é inferior ao dos lápis verdes mas o seu sistema de
custeio apresentará os dois tipos de lápis com o mesmo custo.
Ainda
que desapontados com as menores margens conseguidas nos lápis azuis, a gestão
da Fábrica II está satisfeita por ser um produtor completo e diversificado. Os
clientes estão dispostos a pagar um prémio pelos produtos especiais, como os
lápis verdes, que aparentemente são tão caros de produzir quanto os lápis
azuis. Qual a resposta estratégica lógica? Reduzir a produção de lápis
azuis e oferecer uma maior gama de outros lápis.
Na
realidade, esta estratégia será desastrosa. Os lápis azuis na Fábrica II
são mais baratos de fazer que os lápis verdes - independentemente do que
apresenta o sistema de custeio. A redução da produção de lápis azuis e a
adição de novos modelos só fará crescer os custos de "overhead". A
gestão da Fábrica II começará a aperceber-se que os custos totais crescerão
enquanto que os lucros tardarão a aparecer.
Um sistema de custeio com base nas
actividades não gerará informação distorcida nem sinais contraditórios.
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Benvinda(o)! 
