Reengenharia do Sector Público
in
Semanário Económico, nº 879, 14 de Novembro de 2003
Representando o Sector Público quase cinquenta (50%) da economia, ... é
fundamental determinar e sustentar convenientemente os passos que têm de ser
dados.
Pelo
teor das notícias diárias sobre a situação económica e social do nosso país,
podemos facilmente constatar que Portugal está “entalado”. Entalado entre a
Europa do alto valor acrescentado e a futura Europa dos baixos custos. Com o
actual estado de coisas e a evolução que se perspectiva para os próximos tempos
(Portugal a divergir economicamente dos actuais Quinze), nada de muito bom pode
ser esperado para a melhoria do bem estar dos Portugueses.
Representando o Sector Público quase cinquenta (50%) da economia, e onde sabemos
existirem as maiores ineficiências, desperdícios e carências, é fundamental
determinar e sustentar convenientemente os passos que têm de ser dados para
alterar a actual situação.
A
implementação de um Sistema de Avaliação de Desempenho é uma das medidas que
podem concorrer para modificar a situação. Mas atenção, não é suficiente
implementar uma avaliação de desempenho que se restrinja ao indivíduo, é preciso
avaliar a prestação de “áreas de negócio”, organizações, Institutos e Organismos
do Estado, de uma forma “empresarial”. Se este tipo de avaliação não for
implementada, a avaliação individual pode ser extremamente afectada pela
qualidade da prestação da organização em que o indivíduo se insere (não esquecer
a Teoria da Relatividade). A instituição de Sistemas de Avaliação de Desempenho
Organizacional é uma medida crítica para a reconversão da actual mentalidade de
gestão prevalecente no Estado Português, mas ... não chega.
Num
Sistema de Avaliação do Desempenho, a palavra crítica é Avaliação (ou Medição).
Ora, para que esta possa ser realizada de forma adequada é preciso que todos os
Institutos e Organismos desenvolvam o seu Plano Estratégico de “Negócio”.
Não
chega a elaboração do actual Plano de Actividades, que geralmente apresenta as
actividades a realizar no próximo ano, muitas vezes decalcadas das realizadas no
ano anterior e onde existem muito poucas ou nenhumas referências a objectivos
quantificados que se pretendem atingir (redução de custos, satisfação do
“cliente”, qualidade de serviço, inovação, etc.).
Um
efectivo Plano Estratégico, além do seu carácter plurianual, pois normalmente é
elaborado de forma a permitir uma visão dos objectivos que devem ser alcançados
a cinco ou dez anos, ajuda a definir e sistematizar um conjunto de medidas (ou
projectos) que ao serem implementados transportarão a organização do ponto A,
caracterizado pelo valor de determinados indicadores de performance – KPI (Key
Performance Indicators), para o ponto B, onde cada um dos anteriores KPI terá um
valor objectivo.
Mas,
para ser possível caracterizar hoje o Ponto B (desejado), é fundamental definir
muito bem o ponto A e a trajectória de evolução para o ponto B. Onde
Estamos?, Onde Queremos Estar?, Como Vamos Lá Chegar? e
Quando Vamos Lá Chegar?, são as questões fundamentais que, com as respostas
adequadas, permitirão definir o ponto A (actual), o ponto B (futuro) e um
conjunto de trajectórias possíveis entre A e B. A Estratégia seguida não é mais
do que a escolha e implementação de uma determinada trajectória, ou seja a
implementação de uma determinada sequência de projectos.
Podem
argumentar que numa sociedade em constante mudança, um Plano Estratégico a cinco
ou dez anos é completamente inútil, uma vez que a probabilidade de acontecer no
futuro o que hoje pensamos que irá acontecer é muito baixa. É verdade, no
entanto, não considero um Plano Estratégico um dogma, mas sim uma ferramenta de
enorme utilidade na estruturação de ideias e conceitos, e que nos permite obter
uma melhor perspectiva daquilo que deveremos fazer e do que podemos
efectivamente fazer. Dá-nos um fio condutor que todos os anos deve ser validado,
garantindo-se que o caminho traçado ainda é o mais adequado.
E é aqui
que voltamos ao Sistema de Avaliação de Desempenho. O Plano Estratégico é a
ferramenta base do Sistema de Avaliação de Desempenho Organizacional. Sem
aquele, este nunca será verdadeiramente efectivo. Por outro lado, sem este,
qualquer organização anda à deriva. Não tem estratégia quantificada (ideias não
chegam) nem forma de conhecer a sua eficácia e eficiência. Numa empresa privada,
a percentagem de crescimento dos lucros é uma medida “muito” directa e que
permite “facilmente” aferir da bondade da estratégia seguida. Num organismo
público, cujo objectivo é servir o cidadão, não existe a medida do lucro, mas
podem definir-se medidas, como o grau de satisfação do cidadão, que a podem
substituir (quem verifica esta medida?).
Mas, a
implementação de Sistemas de Avaliação de Desempenho com obrigatoriedade de
definição e controlo de Planos Estratégicos para cada um dos Institutos e
Organismos do Estado não é uma tarefa fácil, nem passível de institucionalização
em um ou dois anos. Para além de precisar de uma grande força motora inicial,
requer uma sustentação contínua, que só pode advir de consensos políticos que
extravasem o partido do governo. Sem continuidade qualquer esforço redundará em
fracasso, pois a mudança exigida é tão grande, e toca tão fundo em mentalidades
e culturas, que existe o grande risco de o ponto B ser pior que o ponto A.
Se forem
garantidos os consensos necessários e as forças políticas e económicas
sustentarem de forma adequada a implementação de Sistemas de Desempenho
Organizacional, e esta implementação for considerada um desígnio nacional
(veja-se o caso dos Estados Unidos com o Clinger-Cohen Act), então poderemos
dizer que estamos a iniciar uma verdadeira Reengenharia do Sector Público.
Estaremos a alterar processos, procedimentos, comportamentos, motivações,
objectivos, carreiras, etc, enfim, estaremos a modificar toda uma cultura de
trabalho e de recompensa que se tem mostrado completamente inadequada ao momento
actual e crescentemente penalizante.
Será que
temos energia e vontade para lançar projecto tão estruturante?
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