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GESTÃO

A Meta - O Romance de Gestão

in Semanário Económico, nº 871, 19 de Setembro de 2003

"Toda a acção que aproximar a empresa da sua meta é produtiva. Toda a acção que não aproximar a empresa da sua meta não é produtiva."

Publicado sob o título original “The Goal: a process of ongoing improvement”, e traduzido para português como “A Meta – um processo de melhoria contínua”, este livro revela Eliyahu Goldratt, um físico convertido em “Guru da Indústria”[1]. O livro[2] marca também o surgimento de um género literário novo – o Romance de Gestão, e é uma verdadeira montra de ensinamentos sobre os processos de negócio que levam as empresas à falência, e sobre o método e modo de pensar que as podem tornar casos de sucesso persistente.

Escrito como um romance é, pois, um livro de leitura “fácil”, mostrando as atribulações de um Director de Fábrica com três meses para a tornar lucrativa ou fechar as suas portas e irem todos para o desemprego, inclusive ele. Daqui também a sua actualidade em Portugal e a importância que pode ter uma sua leitura atenta pelos nossos empresários. Muita empresa poderá ter um futuro mais sorridente se forem analisados muitos dos seus problemas à luz dos ensinamentos proporcionados por este livro.

Utilizando conceitos socráticos e pensamento dedutivo, Eli Goldratt questiona as bases fundamentais do pensamento de gestão e põe o leitor a questionar, não as práticas de gestão, mas sim as teorias que a enformam. Como já referi, A Meta fornece a imagem do funcionamento de uma fábrica através do olhar do seu Director. Um ponto de vista que pode ser extremamente útil para directores assim como para empregados do “shop-floor”. Goldratt desafia os empregados a deixarem de fazer coisas “porque sempre assim foram feitas” e os directores a mudarem políticas e procedimentos que não gerem pensamentos renovadores e inovadores. Ao apontar as falhas do actual sistema e a lógica fundamental que o pode melhorar, Goldratt mostra que o “senso comum”, não é assim tão comum.

A Alex Rogo, o principal protagonista, é pedida uma “melhoria da eficiência”, mantendo o presente fluxo de produção, reduzindo os tempos de paragem, e aumentando os stocks. Mas como melhorar desta forma a eficiência se estes sempre foram os objectivos prosseguidos, sem que os resultados globais tivessem melhorado, estando a fábrica cada vez mais perto do encerramento?

Rogo pensa bastante sobre esta situação, e lembra-se da conversa mantida com um seu anterior professor de física, Jonah, que há pouco tempo tinha encontrado na sala de espera de um aeroporto. O diálogo mantido entre os dois é delicioso, mostrando até que ponto pessoas inteligentes, trabalhadoras e competentes como Rogo, podem estar a trabalhar para o “boneco”, isto é, para o alcançar de objectivos que não o são.

Não resisto, pois, a apresentar algumas das questões que Jonah coloca a Rogo e algumas das respostas deste.

“Jonah - Você disse que a sua fábrica usa robots? ... E eles realmente aumentaram a produtividade da sua fábrica?

Rogo – Claro que sim. Tivemos...quanto? ... – Acho que foi uma melhoria de 36% em uma área.

Jonah – É mesmo... 36%? Então a sua empresa está ganhando 36% mais dinheiro com a sua fábrica apenas com a instalação de alguns robots? Incrível.

Rogo – Bem, na verdade não. Todos gostaríamos que fosse assim tão fácil! Mas é mais complicado que isso. Sabe o que é, tivemos uma melhoria de 36% apenas em um departamento.

Jonah – Então você não aumentou de verdade a produtividade.

Rogo fica com um sorriso amarelo e engasga-se.

Jonah – Deixe-me perguntar-lhe uma coisa, só aqui entre nós: a sua fábrica foi capaz de expedir um produto a mais por dia graças ao que aconteceu no departamento no qual você instalou os robots?

Rogo – Bem tenho de verificar os números...

Jonah – Você demitiu alguém?

Rogo – Você quer saber se mandamos alguém embora por causa da instalação de robots? ...Não, temos um acordo com o nosso sindicato que diz que ninguém será demitido por causa de melhorias na produtividade. Transferimos as pessoas para as outras áreas. Claro que, quando há uma queda nos negócios, nós demitimos.

Jonah – Mas os robots não causaram nenhuma diminuição nas despesas com pessoal na sua fábrica?

Rogo – Não. (Admitiu)

Jonah – Então, diga-me. Os stocks diminuíram?

Rogo – Assim de cabeça, tenho de dizer que acho que não. Mas realmente preciso verificar os números.

Jonah – Verifique seus números se quiser. Mas, se seus stocks não diminuíram... sua despesa com mão-de-obra não foi reduzida... sua empresa não vende mais produtos – o que obviamente não pode se você não está expedindo mais produtos -, então você não pode dizer-me que os seus robots aumentaram a produtividade da fábrica.“

Neste momento já Rogo passa por todas as cores do arco íris e está com o estômago às voltas. A conversa continua, com Rogo cada vez mais amarelo, mas interessado, e Jonah a correr para apanhar o avião. No entretanto,

“Jonah – Alex, diga-me de novo por que acha que seus robots foram uma melhoria tão grande assim?

Rogo – Porque eles aumentaram a produtividade.

Jonah – E o que é a produtividade?”

Depois de Jonah pedir a Rogo para esquecer as definições de produtividade e lhe dizer o que é ser produtivo inicia-se o culminar desta conversa.

“Rogo – Bom, acho que quer dizer que estou realizando alguma coisa.

Jonah – Exactamente! Mas está realizando algo em relação a quê?

Rogo – Em relação a metas.

Jonah – Correcto!”

E mais à frente,

“Jonah – Alex, eu cheguei à conclusão de que produtividade é o acto de aproximar uma empresa da sua meta. Toda a acção que aproximar a empresa da sua meta é produtiva. Toda a acção que não aproximar a empresa da sua meta não é produtiva. Você está a entender-me?”

e a seguir,

“Jonah – O que estou tentando dizer-lhe é que produtividade não tem sentido a não ser que você saiba qual  é a sua meta.

Rogo – Tudo bem. Você pode ver dessa forma. Uma das metas da minha empresa é aumentar a eficiência. Portanto, sempre que aumento a eficiência estou sendo produtivo. É lógico.

Jonah (espantado) – Você sabe qual é o seu problema?

Rogo – Claro. Preciso melhorar a eficiência.

Jonah – Não, esse não é o seu problema. O seu problema é que você não sabe qual é a sua meta. Por falar nisso, só há uma meta, não interessa qual seja a empresa.”

Rogo ainda riposta a Jonah, mas este tem de entrar no avião e deixa Rogo com esta grande interrogação. Qual é a meta da sua empresa?

E você. Sabe qual é a meta da sua empresa? Não? Tem algumas ideias?

Então é melhor ler o livro, onde será confrontado com uma nova abordagem à análise dos processos de negócio das empresas – A Teoria das Restrições (ou Constrangimentos), que lhe explicará que uma produção “eficiente”, em que toda a gente está constantemente a trabalhar é, realmente, a forma mais ineficiente de produção e onde, para além disso, Goldratt, contesta alguns dos princípios fundamentais da contabilidade de custos e apresenta a Meta, desta forma tão simplista, mas categórica:

A Meta de uma empresa é fazer dinheiro.