O Impacto do ERP

Se estiver interessado em adquirir e implementar um Enterprise Resource Planning (ERP) existem regras fundamentais que não deve negligenciar.

Nos últimos anos muitas empresas portuguesas, e por esse mundo fora, passaram por uma experiência extremamente importante para a sua sobrevivência futura, implementaram um package ERP (Enterprise Resource Planning) ou, por outras palavras mais em desuso, um Sistema Integrado de Gestão Empresarial com base numa solução informática criada para servir a todos e parametrizada segundo as necessidades de cada um.

Como o ano 2000 estava a chegar, a introdução do Euro já se perspectivava, e urgia substituir a antiga solução aplicacional, não foi deixado tempo, nem houve uma preocupação especial, com o alinhamento da nova solução em relação à estratégia da organização, sua cultura e processos de negócio. Desta forma, muitas implementações de ERPs, de elevado grau de complexidade e abrangendo uma vasta área operacional das organizações, foram realizadas à pressa, com equipas de trabalho pouco experientes e sem objectivos operacionais bem definidos. Eram os dias das grandes corridas contra o tempo, contra o medo e no final ... contra a empresa que adquiria uma “solução” cara, rígida e mal adaptada à evolução do negócio (em muitos casos “a parametrização flexível” tornou-se mais rígida e menos funcional que a dos antigos sistemas desenvolvidos “in-house”). Para além disto, não houve qualquer preocupação com a revisão e optimização de processos de negócio e com a gestão da mudança organizacional. Eram implementações de “carregar pela boca” que todos tinham que engolir, mesmo em “seco”.

Hoje, muitas organizações defrontam-se com uma situação deveras complicada. Dispõem de sistemas extremamente sofisticados, nos quais despendem mensalmente um volume apreciável de recursos humanos e financeiros em manutenções, parametrizações e adaptações constantes, não conseguindo ter uma medida definida dos reais impactos na organização do continuado investimento. Será que este esforço está a gerar vantagens competitivas, ou a criar sucessivos “botlenecks” na organização? Ou, como poderia interrogar-se Elyahu Goldratt (ver TOC-Theory of Contraints), “não estaremos a criar mais restrições do que a eliminá-las”?

É nítido que continua a ver-se a implementação de um ERP como um fim em si mesmo, como uma panaceia que resolve todos os problemas da organização, não se dedicando o tempo e o esforço suficientes para, num primeiro momento, analisar e avaliar as implicações estratégicas e operacionais da implementação do sistema e, posteriormente, lançar efectivas acções de optimização de processos e de integração organizacional, que venham, estas sim, a demonstrarem-se como verdadeiramente geradoras de vantagens competitivas.

A maior parte dos projectos "chave-na-mão" representam um enorme risco para a organização.

Se estiver a pensar em adquirir e implementar um ERP, existem algumas regras fundamentais que não deve negligenciar em caso algum, com risco de poder vir a arrepender-se mais tarde.

1 – Coloque o melhor do seu esforço no Planeamento e preparação da Aquisição e Implementação

Considere o caso de uma grande empresa nacional, bem conhecida de todos, que passou por dificuldades preocupantes durante a implementação de um ERP. Ao não efectuar uma cuidada e atempada preparação do projecto, durante a sua implementação a empresa passou por grandes dificuldades. Resultado? Troca de acusações entre fornecedor do software e gestão de topo da organização, que nada resolveram em relação ao descrontrolo dos stocks. Mas, mais grave ainda, foi o impacto negativo que o sistema teve no serviço ao cliente, nas entregas e na facturação. Resumindo, é preciso tempo, compreensão, planeamento e envolvimento para que se fuja deste tipo de resultados.

Neste mesmo caso nacional, os consultores inicialmente contratados não se revelaram com a experiência e os conhecimentos necessários para, não só realizar a gestão de um cliente extremamente complexo e problemático, como também não provaram estar à altura do desafio que lhes foi colocado. A pouca ou nenhuma experiência na implementação, aliada ao pouco tempo de análise dos requisitos e processos de negócio da empresa, gerou um conjunto de mal entendidos que acabaram por dar origem a falhas graves na parametrização do software, impossibilitando-o de dar resposta às exigências dos futuros utilizadores. Resumindo, escolha e contrate consultores com efectiva e comprovada experiência e, muito conhecimento do seu negócio.

A maior parte dos projectos “chave-na-mão” representam um enorme risco para a organização, uma vez que dão ao fornecedor uma tal liberdade de actuação, que os produtos finais do seu trabalho não são muitas vezes compatíveis com as necessidades da empresa. Se quer ter sucesso garantido na implementação de um ERP, prepare uma equipa interna para acompanhar o projecto. Se não tiver ninguém com o perfil adequado à gestão desta equipa interna, vá ao mercado e procure um consultor/gestor de projectos (provedor) com provas dadas. Ele pode, não só diminuir-lhe substancialmente o risco do projecto, mas também contribuir significativamente para elevar o seu nível de qualidade final.

A tecnologia não é um fim, mas tão somente uma ferramenta que o pode ajudar a atingir as metas e objectivos a que se propôs. Desta forma, é muito importante que seja transportada para a implementação a sua estratégia de negócio. A implementação de um ERP só pode gerar valor se existir uma estratégia sólida do que se pretende conseguir.

Se quer sucesso garantido na implementação de um ERP, prepare uma equipa interna para acompanhar o projecto.

5 – Prepare a organização para a implementação e efectue a mudança, ... gerindo a mudança

As pessoas, a sua cultura e processos de trabalho têm que ser progressivamente moldados a uma nova situação. Para isso, é preciso ter bem presente que todos reagimos negativamente à mudança. Enquanto não “conhecemos” minimamente o futuro estamos cépticos, renitentes e pouco propensos a evoluções. É preciso eliminar progressivamente este tipo de comportamento. E isto só é possível construindo e disponibilizando, paulatinamente, uma visão do futuro, dando tempo a que todos interiorizem e comecem a identificar-se numa nova situação. Se não for efectuada uma gestão adequada da mudança organizacional, o impacto da implementação pode ser extremamente negativo. Não descure a gestão da mudança.

6 – Crie métricas que permitam avaliar o desempenho e não se esqueça que o seu objectivo final é... aumentar lucros e quota de mercado (apesar de tudo, a “bottom line” é que interessa)

A melhor forma de motivar a organização e enquadrar o desenvolvimento dos trabalhos é criar metas e objectivos “palpáveis”, isto é, quantificáveis. Não chega dizer que um projecto foi um sucesso porque se chegou ao fim da implementação e o ERP entrou em exploração. É preciso quantificar os ganhos conseguidos, quer em relação à situação anterior, quer em relação aos principais competidores (através de “benchmarking”). Só se a posição competitiva melhorar com base na leitura de métricas acordadas á partida, é que se pode dizer que a implementação foi um sucesso, fiasco, ou “não aqueceu, nem arrefeceu”.

Resumindo, a escolha e implementação de um ERP, não só representa um grande investimento e risco para a organização, como também a obriga a assumir compromissos de longo prazo. Desta forma, é extremamente importante que todas as organizações coloquem um esforço significativo no processo de aquisição e implementação de um ERP e que, no caso de já o terem implementado, procurem efectuar a sua optimização de uma forma sólida e em perfeito alinhamento com a sua estratégia de negócio.

SISTEMA INTEGRADO DE GESTÃO EMPRESARIAL

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