Desempenho
Organizacional
in
Semanário Económico, nº 815, 23 de Agosto de 2002
Uma
organização não se deve limitar a recolher e a analisar dados sobre o seu
desempenho. Deve utilizar a sua medição na gestão corrente.
A
característica fundamental de uma organização líder (ou “de ponta”), é
a capacidade para efectuar com sucesso a medição do seu desempenho. A realização
sistemática deste processo dá-lhe, não só uma melhor visão interior, como
permite a avaliação contínua da eficácia e eficiência da sua estrutura, e
dos seus programas, processos e pessoas. No entanto, estas organizações não
se limitam a recolher e a analisar dados sobre o seu desempenho, elas usam estas
métricas para promover melhorias efectivas na transformação da sua estratégia
em iniciativas concretas. Por outras palavras, utilizam a medição do
desempenho na sua gestão corrente.
Mas,
o que significam Medição e/ou Gestão do Desempenho? Não é isso que um
executivo faz, diariamente, ao analisar toda a sua “bateria” de relatórios
de gestão? Não é isso que todas as organizações obtêm da exploração do
seu Sistema Integrado de Gestão (ou “package” ERP – Enterprise Resource
Planning)? Não é isso que é fornecido por um “package” de Suporte à
Decisão (Business Intelligence)? Não é isso que tenho implementado na minha
organização?
A
resposta a todas estas questões não poderá ser dada neste artigo. Cada
organização é um caso particular e, certamente, executará alguma medição
do seu desempenho, nem que seja só a nível financeiro. No entanto, qual o grau
de desenvolvimento do seu “Sistema de Gestão de Desempenho”? No final deste
artigo, espero que o leitor já possa iniciar o esboço de uma primeira resposta
a esta questão. Uma resposta concreta e fundamentada exigirá uma análise
profunda da sua organização.
Após
muitas análises e estudos realizados a nível internacional, conseguiram
definir-se os seguintes atributos, que caracterizam Sistemas de Gestão de
Desempenho bem sucedidos.
1-
Existência de uma arquitectura conceptual (“framework”) do Sistema de Gestão
do Desempenho.
Todas as organizações, independentemente do seu tipo, necessitam que exista
uma definição clara e concisa do âmbito da sua medição de desempenho, e que
este âmbito, não só seja perfeitamente compreendido por todos os níveis da
organização, mas que também apoie o atingir dos objectivos e a obtenção dos
resultados esperados.
2-
Existência de um efectiva comunicação interna e externa à organização. Uma efectiva comunicação com empregados,
gestores de processo, clientes e outros “stakeholders”, é vital para o
desenvolvimento com sucesso do Sistema.
3-
Definição clara e muito bem compreendida da responsabilidade pela obtenção
dos resultados.
As organizações mais bem sucedidas identificaram claramente os factores
determinantes do sucesso, e certificaram-se que os gestores e empregados
compreenderam perfeitamente qual o seu grau de responsabilidade no atingir dos
objectivos.
4-
A medição do desempenho proporciona informação para a tomada de decisões.
As métricas de desempenho devem ser limitadas às que se relacionam com os
objectivos estratégicos da organização e que asseguram a existência de
informação atempada, relevante e concisa que permita, a todos os níveis de
decisão, uma avaliação do progresso realizado para atingir os objectivos pré-definidos.
Estas métricas devem fornecer informação sobre a eficiência com que recursos
são transformados em bens ou serviços e sobre como os resultados já atingidos
se comparam com os esperados.
5-
Os vencimentos, as recompensas monetárias e o reconhecimento organizacional estão
estreitamente ligados com as medidas de desempenho. A avaliação do desempenho e as recompensas devem
estar dependentes de medidas específicas do sucesso. Esta ligação emitirá
uma mensagem clara e inequívoca do que realmente é importante para a organização.
6-
A medição do desempenho é encarada como positiva e não com objectivos
punitivos.
Os sistemas de maior sucesso não são sistemas para detectar e punir falhas. São
sistemas de aprendizagem, que ajudam a organização a identificar o que
funciona e o que não funciona, permitindo melhorar o que funciona, e a
substituir e/ou reparar o que não funciona.
7-
Resultados e progressos conseguidos são abertamente partilhados. A informação fornecida pelo Sistemas de Medição
do Desempenho encontra-se aberta e é partilhada com os empregados, clientes,
“stakeholders” e fornecedores.
Estes
são os sete atributos fundamentais para que a implementação de um Sistema de
Gestão do Desempenho possa ter sucesso.
Os
atributos 2 a 7 exigem, na maior parte dos casos, uma completa redefinição das
políticas e procedimentos da organização e, por isso, têm um tremendo
impacto no seu “modus vivendi”. Ao quebrarem tabus, são de difícil e
morosa, mas não de impossível implementação, uma vez que dependem
completamente do compromisso e esforço da própria organização. Estes seis
atributos exigem mudanças em muitos processos instituídos, e
caracterizam a componente de Gestão do Sistema.
O
atributo 1 caracteriza a vertente “técnica” ou de Medição
do Sistema, ainda que este atributo se constitua como uma metodologia de
trabalho. No entanto, esta metodologia ao permitir definir, não só a abrangência
funcional e o faseamento da implementação do Sistema, como também os seus
objectivos, requisitos de negócio e produtos finais, constitui-se como a sua
verdadeira componente técnica. A mais famosa das metodologias de implementação
de Sistemas de Medição de Desempenho designa-se por Abordagem “Balanced
ScoreCard”. Foi apresentada por Robert S. Kaplan e David P. Norton, em 1996.
Esta
metodologia tem por base o conceito de equilíbrio, que surge quando todas as
partes de um todo se ajustam completamente entre elas, sem nenhuma suplantar
qualquer outra. Da mesma forma, um Sistema de Medição de Desempenho deve
permitir atingir um equilíbrio que suporte um progresso sustentado na direcção
de determinados objectivos, sem ocasionar sub-optimização de recursos.
Um
“Balanced ScoreCard” procura traduzir os objectivos estratégicos de uma
organização, num conjunto de indicadores de desempenho, segundo quatro
perspectivas: Financeira, Clientes, Processos Internos de Negócio, e
Aprendizagem e Crescimento. Alguns indicadores procuram medir o progresso da
organização na implementação da sua visão, outros destinam-se a medir os
factores de sucesso a longo prazo. Através do “Balanced ScoreCard”, uma
organização monitoriza, não só o seu desempenho corrente (financeiro,
satisfação do cliente e processos de negócio), mas também o seu esforço
para melhorar processos, para motivar e formar empregados e para optimizar
sistemas de informação, em suma, a sua capacidade para aprender e melhorar.
Um
“Balanced ScoreCard” apresenta os resultados das medições, mas não é um
fim em si mesmo. É, somente, uma ferramenta que pode tornar mais eficiente a
gestão. Os resultados das medidas de desempenho, mostrarão o que
aconteceu, não porque é que aconteceu, nem o que
fazer a seguir. Os resultados das medidas são muito importantes, mas é
só um primeiro passo na implementação de um Sistema de Gestão de Desempenho.
É preciso fazer a transição de um Sistema de Medição do Desempenho para um
Sistema de Gestão do Desempenho, e esta só é possível quando os atributos 2
a 7 estiverem bem integrados nos procedimentos da organização.
A
maior parte das empresas portuguesas ainda se encontram na fase do “tableau de
board” mensal ou semanal, que apesar de importante para a tomada de decisões,
geralmente não apresenta a riqueza de informação de um “Balanced ScoreCard”,
pois a sua base informativa é de características eminentemente financeiras,
nem se encontra disponível on-line com informação permanentemente
actualizada. Hoje, existem aplicações informáticas que permitem iniciar a
construção, com maior ou menor facilidade, de um Sistema de Gestão do
Desempenho. É, pois, chegado o momento de analisar o grau de desenvolvimento do
seu “Sistema de Gestão de Desempenho”, de pensar se este lhe permite vencer
as futuras “batalhas” da produtividade e competitividade e, dependendo das
suas conclusões, actuar no sentido da sua construção ou actualização.
|
