Conhecimento.Ideia.Inovação

 

GESTÃO

Clique para ver Curriculum Vitae

Desempenho Organizacional 

in Semanário Económico, nº 815, 23 de Agosto de 2002

Uma organização não se deve limitar a recolher e a analisar dados sobre o seu desempenho. Deve utilizar a sua medição na gestão corrente.

A característica fundamental de uma organização líder (ou “de ponta”), é a capacidade para efectuar com sucesso a medição do seu desempenho. A realização sistemática deste processo dá-lhe, não só uma melhor visão interior, como permite a avaliação contínua da eficácia e eficiência da sua estrutura, e dos seus programas, processos e pessoas. No entanto, estas organizações não se limitam a recolher e a analisar dados sobre o seu desempenho, elas usam estas métricas para promover melhorias efectivas na transformação da sua estratégia em iniciativas concretas. Por outras palavras, utilizam a medição do desempenho na sua gestão corrente.

Mas, o que significam Medição e/ou Gestão do Desempenho? Não é isso que um executivo faz, diariamente, ao analisar toda a sua “bateria” de relatórios de gestão? Não é isso que todas as organizações obtêm da exploração do seu Sistema Integrado de Gestão (ou “package” ERP – Enterprise Resource Planning)? Não é isso que é fornecido por um “package” de Suporte à Decisão (Business Intelligence)? Não é isso que tenho implementado na minha organização?

A resposta a todas estas questões não poderá ser dada neste artigo. Cada organização é um caso particular e, certamente, executará alguma medição do seu desempenho, nem que seja só a nível financeiro. No entanto, qual o grau de desenvolvimento do seu “Sistema de Gestão de Desempenho”? No final deste artigo, espero que o leitor já possa iniciar o esboço de uma primeira resposta a esta questão. Uma resposta concreta e fundamentada exigirá uma análise profunda da sua organização.

Após muitas análises e estudos realizados a nível internacional, conseguiram definir-se os seguintes atributos, que caracterizam Sistemas de Gestão de Desempenho bem sucedidos.

1- Existência de uma arquitectura conceptual (“framework”) do Sistema de Gestão do Desempenho. Todas as organizações, independentemente do seu tipo, necessitam que exista uma definição clara e concisa do âmbito da sua medição de desempenho, e que este âmbito, não só seja perfeitamente compreendido por todos os níveis da organização, mas que também apoie o atingir dos objectivos e a obtenção dos resultados esperados.

2- Existência de um efectiva comunicação interna e externa à organização. Uma efectiva comunicação com empregados, gestores de processo, clientes e outros “stakeholders”, é vital para o desenvolvimento com sucesso do Sistema.

3- Definição clara e muito bem compreendida da responsabilidade pela obtenção dos resultados. As organizações mais bem sucedidas identificaram claramente os factores determinantes do sucesso, e certificaram-se que os gestores e empregados compreenderam perfeitamente qual o seu grau de responsabilidade no atingir dos objectivos.

4- A medição do desempenho proporciona informação para a tomada de decisões. As métricas de desempenho devem ser limitadas às que se relacionam com os objectivos estratégicos da organização e que asseguram a existência de informação atempada, relevante e concisa que permita, a todos os níveis de decisão, uma avaliação do progresso realizado para atingir os objectivos pré-definidos. Estas métricas devem fornecer informação sobre a eficiência com que recursos são transformados em bens ou serviços e sobre como os resultados já atingidos se comparam com os esperados.

5- Os vencimentos, as recompensas monetárias e o reconhecimento organizacional estão estreitamente ligados com as medidas de desempenho. A avaliação do desempenho e as recompensas devem estar dependentes de medidas específicas do sucesso. Esta ligação emitirá uma mensagem clara e inequívoca do que realmente é importante para a organização.

6- A medição do desempenho é encarada como positiva e não com objectivos punitivos. Os sistemas de maior sucesso não são sistemas para detectar e punir falhas. São sistemas de aprendizagem, que ajudam a organização a identificar o que funciona e o que não funciona, permitindo melhorar o que funciona, e a substituir e/ou reparar o que não funciona.

7- Resultados e progressos conseguidos são abertamente partilhados. A informação fornecida pelo Sistemas de Medição do Desempenho encontra-se aberta e é partilhada com os empregados, clientes, “stakeholders” e fornecedores.

Estes são os sete atributos fundamentais para que a implementação de um Sistema de Gestão do Desempenho possa ter sucesso.

Os atributos 2 a 7 exigem, na maior parte dos casos, uma completa redefinição das políticas e procedimentos da organização e, por isso, têm um tremendo impacto no seu “modus vivendi”. Ao quebrarem tabus, são de difícil e morosa, mas não de impossível implementação, uma vez que dependem completamente do compromisso e esforço da própria organização. Estes seis atributos exigem mudanças em muitos processos instituídos, e caracterizam a componente de Gestão do Sistema.

O atributo 1 caracteriza a vertente “técnica” ou de Medição do Sistema, ainda que este atributo se constitua como uma metodologia de trabalho. No entanto, esta metodologia ao permitir definir, não só a abrangência funcional e o faseamento da implementação do Sistema, como também os seus objectivos, requisitos de negócio e produtos finais, constitui-se como a sua verdadeira componente técnica. A mais famosa das metodologias de implementação de Sistemas de Medição de Desempenho designa-se por Abordagem “Balanced ScoreCard”. Foi apresentada por Robert S. Kaplan e David P. Norton, em 1996.

Esta metodologia tem por base o conceito de equilíbrio, que surge quando todas as partes de um todo se ajustam completamente entre elas, sem nenhuma suplantar qualquer outra. Da mesma forma, um Sistema de Medição de Desempenho deve permitir atingir um equilíbrio que suporte um progresso sustentado na direcção de determinados objectivos, sem ocasionar sub-optimização de recursos.

Um “Balanced ScoreCard” procura traduzir os objectivos estratégicos de uma organização, num conjunto de indicadores de desempenho, segundo quatro perspectivas: Financeira, Clientes, Processos Internos de Negócio, e Aprendizagem e Crescimento. Alguns indicadores procuram medir o progresso da organização na implementação da sua visão, outros destinam-se a medir os factores de sucesso a longo prazo. Através do “Balanced ScoreCard”, uma organização monitoriza, não só o seu desempenho corrente (financeiro, satisfação do cliente e processos de negócio), mas também o seu esforço para melhorar processos, para motivar e formar empregados e para optimizar sistemas de informação, em suma, a sua capacidade para aprender e melhorar.

Um “Balanced ScoreCard” apresenta os resultados das medições, mas não é um fim em si mesmo. É, somente, uma ferramenta que pode tornar mais eficiente a gestão. Os resultados das medidas de desempenho, mostrarão o que aconteceu, não porque é que aconteceu, nem o que fazer a seguir. Os resultados das medidas são muito importantes, mas é só um primeiro passo na implementação de um Sistema de Gestão de Desempenho. É preciso fazer a transição de um Sistema de Medição do Desempenho para um Sistema de Gestão do Desempenho, e esta só é possível quando os atributos 2 a 7 estiverem bem integrados nos procedimentos da organização.

A maior parte das empresas portuguesas ainda se encontram na fase do “tableau de board” mensal ou semanal, que apesar de importante para a tomada de decisões, geralmente não apresenta a riqueza de informação de um “Balanced ScoreCard”, pois a sua base informativa é de características eminentemente financeiras, nem se encontra disponível on-line com informação permanentemente actualizada. Hoje, existem aplicações informáticas que permitem iniciar a construção, com maior ou menor facilidade, de um Sistema de Gestão do Desempenho. É, pois, chegado o momento de analisar o grau de desenvolvimento do seu “Sistema de Gestão de Desempenho”, de pensar se este lhe permite vencer as futuras “batalhas” da produtividade e competitividade e, dependendo das suas conclusões, actuar no sentido da sua construção ou actualização.

 

Mensagem Inicial

Um Pouco de História

O Hiper-Espaço de Negócio

"Um por Todos, Todos por Um"

Gestão de Contratos... (Parte 1)

Reengenharia ou Engenharia...

Pessoas e Tecnologias...

Da Dinâmica Empresarial

Da Informação ao Conhecimento

Desempenho Organizacional

Gestão Electrónica Documentos

Plano Estratégico de SI

Produtividade e Complexidade

O Impacto do ERP

A Dinâmica da Mudança

As TI no Sector Público Estatal

Medir o Desempenho

Provedores do Cliente

Free Software - o futuro das TI

Gestão de Projectos - calcanhar...

Liderança e Vitória

Outsourcing Estratégico e ...

O Primado da Ideia

A Meta - O Romance da Gestão

Resposta - IT Does Not Matter...

e-Segurança - Preparados?

IT Governance - ...

Reengenharia do Sector Público

 

 
         

Copyright © 2001-2009 DecisionMaster, Sistemas de Informação e Suporte à Decisão, Lda. Todos os direitos reservados.

Site optimizado para a resolução de ecrã 1024 x 768 e Internet Explorer 5+